El 1 de octubre de 2018, Eduardo Ebensperger, gerente general del Banco de Chile terminaba los últimos ajustes de la presentación que debía realizar al directorio. La cita era dentro de dos semanas y no debía quedar nada al azar. Entregar los argumentos válidos y convincentes para obtener la aprobación del directorio en relación con las nuevas directrices del banco era imperante. A nivel global y local en la banca se estaban produciendo cambios importantes en la forma de entregar productos y servicios, lo que sumado a nuevas en regulaciones impuestas por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras de Chile, entre el 2013 y 2016 sobre la reducción de la TMC (ver anexo Nº1, evolución de tasas máximas convencionales), generaron un gran impacto en la industria, al nivel que algunos de los principales bancos como Banco Santander y Banco BCI iniciaran procesos para cerrar sus divisiones de consumo, unidades que atendían a los segmentos de menores ingresos. Banco Chile no estaba exento de esta tendencia. Modernizar el banco y determinar la continuidad como tal de la división de consumo, CrediChile , debían evaluarse. Resultaba complejo tomar acciones, pues el compromiso de la institución en sus 125 años era con el desarrollo del país y las personas de todos los segmentos socioeconómicos, creando oportunidades para mejorar la calidad de vida y de esta forma aportar a una sociedad más inclusiva y solidaria. El vínculo con los colaboradores era clave en la gestión, de forma permanente lo fortalecían por medio de capacitaciones, programas de desarrollo, entrega de beneficios, etc. La propuesta que presentaría Ebensperger involucraba una mejora en los procesos y proveer a las sucursales del Banco de Chile con mayor tecnología con el fin de absorber las demandas de los clientes CrediChile y de todos los clientes en general, que cada vez se mostraban más interesados en un modelo de banca digital, lo que significaba eventualmente una reducción importante de sucursales y colaboradores. En aquella sesión de directorio también se debían evaluar las acciones iniciadas años atrás de un incipiente proceso de transformación digital. Ebensperger tenía varias interrogantes, pero una centraba mucho su atención ¿podría llevarse a cabo un nuevo modelo de negocio digital considerando los propios compromisos sociales y con los colaboradores que el banco tenía?On October 1, 2018, Eduardo Ebensperger, general manager of Banco de Chile finished the final adjustments to the presentation that he had to make to the board of directors. The appointment was in two weeks and nothing should be left to chance. Delivering valid and compelling arguments to gain board approval for the bank's new guidelines was imperative. At a global and local level in banking, important changes were taking place in the way of delivering products and services, which added to new regulations imposed by the Superintendency of Banks and Financial Institutions of Chile, between 2013 and 2016 on the reduction of the TMC (see annex Nº1, evolution of maximum conventional rates), generated a great impact in the industry, to the level that some of the main banks such as Banco Santander and Banco BCI began processes to close their consumer divisions, units that served the lower income segments. Banco Chile was not exempt from this tendency. Modernizing the bank and determining the continuity as such of the consumer division, CrediChile, had to be evaluated. It was difficult to take action, since the commitment of the institution in its 125 years was with the development of the country and people from all socioeconomic segments, creating opportunities to improve the quality of life and thus contribute to a more inclusive and supportive society. . The link with collaborators was key in management, they permanently strengthened it through training, development programs, delivery of benefits, etc. The proposal that Ebensperger would present involved an improvement in processes and providing Banco de Chile branches with more technology in order to absorb the demands of CrediChile customers and all customers in general, who were increasingly interested in a digital banking model, which eventually meant a significant reduction in branches and collaborators. At that board meeting, the actions initiated years ago in an incipient process of digital transformation were also to be evaluated. Ebensperger had several questions, but one focused his attention: could a new digital business model be carried out considering the bank's own social commitments and with the collaborators?